它被称为体育界的“宜家”
电商盛行的年代，它的实体却能稳步增长
全球一年营业额超800亿，国内就达105亿
目前在全世界拥有超1300家门店
它走的路线和李宁、安踏截然不同
却成为运动品牌的翘楚
它就是迪卡侬
2017年，迪卡侬中国新开实体商场52家，零售营业额突破100亿元人民币，创下入华后营收新高。据其于今年2月公布的财报显示，迪卡侬2017年的全球零售营业额达到110亿欧元，较上一财年同比增长11%，目前在全世界近40个国家和地区拥有1352家实体商场。
迪卡侬为什么能做得如此成功，今天我们就来聊聊它的“实体战”!
迪卡侬的“实体战”
在迪卡侬之前，中国体育用品行业有两种模式，第一种是李宁、安踏这样的制造商，从设计、生产到经销商渠道一手搞定，另一种是滔博、跨世这样的品牌代理商，手里同时运作多个国外品牌，通过布局终端门店提升渠道价值。 最近几年随着全民健身热，出现了像探路者、凯乐石、三夫这样的新晋品牌，但运营模式不外乎上述两种。
迪卡侬则是打造的“运动专业超市”。 控制了产业链两端，把产品设计、原材料采购和商场运营抓在自己手里，中间的制造环节由oem厂商完成。它和宜家很像，用独特的设计、压缩供应链成本和自建商场构成品牌竞争力。
全品类覆盖，做100%自有品牌
模式决定了迪卡侬做的是全品类覆盖。汇集60多种运动项目，共有20个自有品牌。 从户外运动、跑步到马术和钓鱼，再小众的运动爱好者都不会空手而归。
在零售行业，自主品牌一直被视为企业发展的制高点，沃尔玛、家乐福都在大力推进自主品牌，但没有一家做到迪卡侬这样，卖场里96%以上商品是自有品牌(马上要实现目标100%自有品牌)。
“牺牲”坪效做体验
和宜家有些类似，迪卡侬一般选择交通便利的郊区，当然迪卡侬也有选择大型商业中心，但是在门店平均面积有4000平的店铺来说，这些商业中心的面积只有1500平。
迪卡侬用一切办法将自己打造成一个家庭周末休闲娱乐的首选地。他们的店一般都要求配有免费的篮球场、足球场，停车场及相关配套设施。并且必须留出约15%的室内使用面积供顾客体验。
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不是低价，是性价比
迪卡侬的产品，29元的速干衣、129元的登山鞋、19元的轻量级背包……迪卡侬最吸引人的地方在于：它真心便宜。这些迪卡侬推荐的高性价比商品被称为蓝色货品，它们被摆在商场最显要的位置，价格比市面上的同类产品低至少20%。
在中国同行试图提价、争夺高端市场时，迪卡侬却牢牢抓住了大众消费这个主线。
但是低价并不是迪卡侬的法宝。仅仅靠低价，迪卡侬不可能打赢淘宝和山寨，即使在天猫上迪卡侬旗舰店的销量依然名列前茅。
为了最大限度节约成本，迪卡侬的所有鞋子都没有鞋盒，这一度让中国消费者很难接受。
迪卡侬从不做打折促销售卖，也不对外做广告代言活动，更没有涉足体育赛事赞助。广告费只占营业额的1%;但是它的一线销售人员说不定是你认识的某位体育明星; 靠口口相传模式带来的客户就占50%。节省下来的广告成本，就直接让利给顾客。
全员持股，每年分润
能保证模式快速推进，还要有好的机制。迪卡侬在2015年9月开始在中国推行全员持股， 每一个迪卡侬全职员工在入职第一天就可以加入该计划，成为公司股东，并享受每年的利润分享。
在组织结构上，迪卡侬形成了“leader(经理/团队领导)”，“coach(教练)”，“reference(专家/榜样)”，“player(成员)”这样的不同角色定位。每个人都可能是一个或多个角色的承担者，以帮助每位团队成员都能有更符合自身需求的发展，从而促进组织效能提升。
迪卡侬的新零售
而对于新零售，迪卡侬大中华区总裁张玥是这么认为的：
“如今线上零售继续大幅发展的可能性已经微乎其微，欧美发达国家线上销售比例是17%-18%，中国目前是13%，所以增长空间意境很小了。”(目前，线上业务占迪卡侬中国整体销量的10%以内)。
“线下体验是根基，线上是驱动。新零售真正的市场在线下实体店。”
“线下零售是未来的趋势。线上购物和线下购物的区别在于，线上购物顾客是知道自己要买什么的，目标明确;而线下购物顾客不知道自己要买什么，而是为了和家人度过一个愉快的周末。”
在此之中，人与人之间的关系非常重要：“之后人们去购物是产生的是关系，是体验。”
新零售的目标主要基于三点：有趣、快速、简单。
有趣，指的是零售行业娱乐化。“今天顾客愿意光顾的零售店，都是很有趣的，比如诚品书店。”
快速，指的是没有现金结账。当下线下零售还无法完全做到快速这一点，因为有收银台的存在。“uber之所以会让你觉得很爽，是因为不需要结账”
简单，指的是消费模式很简单。“顾客和员工，都要搞得清楚概念。”
而如何达到这三个目标，迪卡侬的欧洲杯在线买球平台的解决方案是“技术、人和体验”。
技术是必不可少的。迪卡侬的门店引入了欧洲杯在线买球平台-2024欧洲杯买球平台射频技术，顾客只需将商品一起放在购物篮中，即可完成无人扫描结账，这也达成了张玥所提的“快速”的目标。
而人也是必不可少的。“顾客来买篮球，服务他的迪卡侬员工，一定要是懂篮球的，这样就能和顾客拉近距离，产生关系。零售一定是造成人和人关系，所以我觉得互联网做不了实体零售，因为他们缺少这块。”
第三则是迪卡侬的核心：体验。“我们每家商场至少要求15%的体验区域，除了货架就是体验区。”为此，迪卡侬不惜牺牲了一定比例的商品摆放坪效和产品损耗率。
《零售商业评论》参谋长认为：未来实体店一定是新零售的重中之重，迪卡侬的“实体战”其实值得很多国内企业学习，稳扎稳打，最重要的是把商业模式打造的非常具有市场竞争力。拼成本拼供应链拼体验，大多数企业都没法比。 我们看到有人问，为什么国内品牌做不出一个宜家，做不出一个迪卡侬?或许从商业模式的根本出发能找到答案。 我们也希望国内尽早能出现像宜家、迪卡侬、costco这样能影响全球的实体品牌。
